| [名詞解釋]何謂守寡式職位？
19世紀末期，西班牙一位叫大衛(wèi)的船長，經(jīng)營一個巨大的航運集團，控制了通往世界各國的許多航線。在他的航運集團中，有一艘運量最大的船“莎麗號”，承擔著整個集團重要的航運任務。但令大衛(wèi)苦惱的是，一直找不到一位合適的船長。大衛(wèi)曾出重金從航運界挖來幾位經(jīng)驗豐富、有口皆碑的船長，但奇怪的是，每一位船長在上任“莎麗號”最高執(zhí)行官一職后都失敗了，他們以前在其它船隊中驕人的能力表現(xiàn)在這里遭到了嚴峻的挑戰(zhàn)。大衛(wèi)苦苦思索了許久，終于想通了一個事實：不是船長們的能力不行，而是職位設計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上此船長位置的人都逃脫不了失敗結局的命運，后人就將此種無人可以勝任的職位稱為“守寡式職位”。
“守寡式職位”在當今許多公司，包括一些著名的大公司，仍然存在著。
[弊病所在]致命的錯誤
在管理大師杜拉克看來，企業(yè)之所以會存在“守寡式職位”，原因在于職位的設計有錯誤：
1、職位設計時涵蓋太小，使優(yōu)秀人才無以成長和發(fā)展。
一項管理職位可能是一項所謂的“終點職位”———在職人員可以在此職位上經(jīng)營一輩子。但如果管理職位設計太小，當事人只須很短時間就能學會一切，不費力地完成職位目標，他們不免感到失望，繼而怠倦。庸人會繼續(xù)留在職位上逍遙過日，而優(yōu)秀人才大多會選擇離開。
2、職位設計的另一項錯誤，是該職位稱不上是一個職位，而只是一個“副手”的職位。
職位必須有其特定的目標，必須有其特定的職能，職位的領導者必須擁有充分的權力可以在其職能范圍決定一切，以達到目標。然而副手往往是上級命令的執(zhí)行者，其本身職能何在，目的何在，通常很難界定。
3、管理人在位卻無專業(yè)之事可做。
我們經(jīng)常聽到對管理人的責難，說其未能完全授權，通常那是因為管理人本身工作太少，所以才做了許多本該部屬做的工作。一個職位的設計如果令在職者無實際專業(yè)工作可作，是一件極為危險的事情。
4、用職銜作為對人的獎勵。
某些不足百人的小公司，有著“總監(jiān)”、“總經(jīng)理”、“總裁”等大職銜的多不勝數(shù)，“官”的人數(shù)比“兵”的人數(shù)多幾倍。許多有著大職銜的人其工作的實質未變，公司卻以此作為對員工的一種獎賞———獎他們一頂高帽子。一些二十出頭的年輕人，在公司不用兩年，就紛紛被掛上大職銜。其實這樣做的結果有點類似于“涸澤而魚”———職銜與薪酬一樣，是激勵員工上進的一種非常有效的手段。然而，員工太輕易就可以得到此職銜的獎勵，一旦薪酬產(chǎn)生邊際效益遞減的效應，他們會覺得公司已經(jīng)失去吸引力。
[解決方案]不讓“守寡式職位”吞噬人才
1、不斷了解市場的發(fā)展變化及新技術出現(xiàn)對職位設計帶來的變革。
職位的設計與市場的發(fā)展變化緊密相關，同樣是銷售經(jīng)理一職，在賣方市場情況下，銷售經(jīng)理的作用與職責控制好“賣”商品的整個流程；而處在現(xiàn)在這種求過于供的買方市場情況下，銷售經(jīng)理一職的要求肯定不可能只是承擔“賣”的功能，同時必須知道商品要賣給誰、通過什么樣的渠道賣、以什么樣的方式賣、目標客戶群在哪里等等更復雜的市場資訊。銷售經(jīng)理職責的變化首先就必須在職位設計上予以設定。
2、職位發(fā)展目標要與企業(yè)最高戰(zhàn)略一致。
某些職業(yè)經(jīng)理人被要求在其職位上實現(xiàn)利潤最大化，而企業(yè)的遠景目標卻是要達到企業(yè)價值最大化。為了達成職位要求，經(jīng)理人就必須采取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現(xiàn)金的投資，轉而去追求一些短期創(chuàng)利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業(yè)的遠景目標卻要求他的做法要為企業(yè)的未來考慮，放棄短視行為。經(jīng)理人夾在此中間，往往無所適從。
所以，在職位設計必須充分考慮到職位發(fā)展目標是否與企業(yè)最高戰(zhàn)略相一致，讓職位執(zhí)行者清清楚想地明白其權利與責任的界限何在。
3、革除矩陣式管理體制的真空地帶。
企業(yè)為解決某些較為復雜的生產(chǎn)或運作問題，往往采用組成跨職能、跨部門的項目小組的方式來處理問題，對這些項目小組成員的管理時常實行矩陣式管理體制，項目小組成員受制于不同管理上級。
要消除這種職位管理上的真空地帶，領導人就必須真正做到放權。“尊重、信任、授權”這三點原則是矩陣式管理體制能夠真正發(fā)揮作用的基點所在。
4、因時順勢地調整職位設計。
企業(yè)中的職位不是先天而成，而是隨著企業(yè)發(fā)展而相應產(chǎn)生，從某一方面上講，職位的出現(xiàn)是為更好地幫助員工一起實現(xiàn)企業(yè)目標而設的。職位權力與職責的實施最終執(zhí)行者是員工而非企業(yè)，所以職位設計是否合理，權力是過大還是過小、工作范圍是否合適，這些評定都必須由職位執(zhí)行人及與此職位相關系的部門或個人來評議制定。
[啟示]
在許多企業(yè)習慣性觀念中：職位是固定不變的，只有人遷就某個職位，而不可能讓職位來遷就人，其實這是錯誤的。一個設計合理的職位既是有著明確的責任目標，也有著一些靈活變動的指標來適應每一個履任的人，使其能最大限度地發(fā)揮自己的才能。職位人性化的設計正成為一些著名企業(yè)的做法。
一個好的管理職位，應以任務為基礎；使管理人力求達成其任務，以達成公司的目標。管理人的職位，必須是一個“真實可見的”的職位———人人可以由此職位看出其重要性，看出其對公司的貢獻。管理人的職位，工作內(nèi)容應盡量寬闊，而不宜范圍狹窄，職權薄弱。
(作者系國內(nèi)著名營銷、管理、戰(zhàn)略專家，上海卓躍企業(yè)管理咨詢公司合伙人) |
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